Proč v organizacích někdy nevědomky vyčerpáváme právě ty lidi, které bychom si měli nejvíce chránit

Znáte toho člověka.

Když je potřeba něco rychle vyřešit, zavoláme jemu.

Když někdo onemocní, zeptáme se jeho.

Když vznikne nový projekt, přizveme jeho.

Když potřebujeme někoho spolehlivého, zase sáhneme po něm.

Proč?

Protože víme, že to zvládne.

Je schopný. Spolehlivý. Aktivní. Nehledá důvody, proč něco nejde.

A právě proto na něj postupně nakládáme víc a víc.

Až jednoho dne přijde do kanceláře a řekne:

"Končím."

A my jsme překvapení.

Přitom jsme možná několik let systematicky pracovali na tom, aby odešel.

Spolehlivost se někdy stává trestem

V každém týmu existují lidé, o které se můžeme opřít.

Vedoucí je mají rádi.

A není divu.

Když dostanou úkol, nemusíme ho třikrát kontrolovat.

Když vznikne problém, hledají řešení.

Když potřebujeme pomoc, většinou řeknou ano.

Jenže právě tady vzniká nebezpečný mechanismus.

Čím jste schopnější, tím více práce dostanete.

Čím jste spolehlivější, tím častěji vás někdo požádá o pomoc.

Čím méně si stěžujete, tím více okolí předpokládá, že všechno zvládáte.

A postupně může vzniknout velmi zvláštní firemní kultura:

Ti, kteří dávají nejvíc, dostávají jako odměnu ještě více povinností.

To není ocenění.

To je cesta k vyčerpání.

"On to zvládne."

Tahle věta zní vlastně pozitivně.

"Dejte to Petrovi. On to zvládne."

"Zavolejte Janě. Ta si s tím poradí."

"Potřebujeme někoho na projekt. Eva je spolehlivá."

Jenže zkuste se na tuto větu podívat očima zaměstnance.

Jednou je příjemná.

Podruhé také.

Po desáté už méně.

A po padesáté může znamenat:

"Protože pracuji dobře, mám více práce než ostatní."

To je velmi nebezpečný moment.

Protože právě tehdy se motivace začíná měnit v rezignaci.

Ti nejlepší většinou neřeknou, že už nemohou

A právě to je na celé situaci nejzrádnější.

Výkonní lidé často dlouho neprotestují.

Nechtějí zklamat tým.

Mají vysokou míru odpovědnosti.

Chtějí, aby věci fungovaly.

Takže přijmou další úkol.

A další.

A ještě jeden.

Zvenčí všechno vypadá dobře.

Práce je hotová.

Termíny splněné.

Problémy vyřešené.

Vedoucí má pocit, že systém funguje.

Ve skutečnosti ale může stát na několika lidech, kteří už dávno jedou na rezervu.

A to není silný tým.

To je křehký systém.

Vedoucí by neměl sledovat jen výkon

Měl by sledovat také jeho cenu.

To je podle mě jedna z důležitých manažerských dovedností.

Nestačí vědět, že zaměstnanec úkol zvládl.

Ptejme se také:

Kolik ho to stálo?

Kolik času?

Kolik energie?

Kolik přesčasů?

Kolik dalších věcí musel odsunout?

Protože existuje zásadní rozdíl mezi člověkem, který dlouhodobě podává vysoký výkon, a člověkem, který dlouhodobě překračuje vlastní kapacitu.

Z tabulky mohou oba vypadat stejně.

Za půl roku už nemusí.

A co ti ostatní?

Tady přichází ještě nepříjemnější otázka.

Pokud stále zadáváme důležité úkoly stejným lidem…

co tím vlastně učíme zbytek týmu?

Možná nevědomky vytváříme systém, ve kterém se iniciativa nevyplácí.

Představte si dva zaměstnance.

První přijde s nápadem, pomůže kolegům a přijme odpovědnost.

Výsledek?

Dostane další projekt.

Druhý se drží stranou.

Nic navíc nenabízí.

Výsledek?

Má klid.

Jakou zprávu tím organizace vysílá?

Aktivita = více práce.

Pasivita = méně problémů.

A potom se divíme, že lidé nejsou iniciativní.

Spravedlnost neznamená dát všem stejně

Tohle je důležité.

Dobré vedení neznamená rozdělit každý úkol matematicky přesně.

Lidé mají různé schopnosti.

Různé ambice.

Různou zkušenost.

A také různou kapacitu.

Spravedlnost proto neznamená:

každému stejně.

Znamená:

každému férově.

A právě vedoucí musí vědět, kdo má kolik práce, kdo potřebuje podporu a kdo už dlouhodobě nese větší díl odpovědnosti.

Odměnou za schopnost musí být také důvěra

Schopný zaměstnanec samozřejmě může dostávat náročnější úkoly.

Dokonce je často chce.

Rozvoj bez výzev neexistuje.

Rozdíl je ale v tom, zda další odpovědnost znamená pouze:

více práce

nebo také:

větší důvěru, větší autonomii, možnost rozhodovat, profesní růst a uznání.

Pokud člověku přidáme odpovědnost, ale nepřidáme prostor něco ovlivnit, nevytváříme leadership.

Vytváříme přetížení.

Naučme se ptát jinak

Místo:

"Kdo to zvládne?"

zkusme někdy položit otázku:

"Kdo dostává příležitost něco nového zvládnout?"

To je úplně jiný způsob vedení.

Protože úkolem vedoucího není vytvořit tři nenahraditelné zaměstnance.

Jeho úkolem je vytvořit tým, ve kterém postupně roste schopnost všech.

Nenahraditelnost totiž na první pohled vypadá jako výhoda.

Ve skutečnosti je často organizačním rizikem.

Možná potřebujeme méně hrdinů

V sociálních službách máme přirozenou tendenci oceňovat obětavost.

Člověk zůstane déle.

Vezme další směnu.

Pomůže.

Zaskočí.

A my mu poděkujeme.

To je správně.

Ale dlouhodobě bychom neměli budovat organizace na hrdinství jednotlivců.

Dobrá organizace není ta, kde několik lidí neustále zachraňuje situaci.

Dobrá organizace je ta, kde situaci nemusí stále někdo zachraňovat.

To je podstatný rozdíl.

Jedna otázka pro vedoucí

Zkuste si někdy vzít seznam svého týmu.

A vedle každého jména si položte tři jednoduché otázky.

Komu dávám nejvíce práce?

Za kým chodím, když potřebuji něco zachránit?

A kdy jsem toho člověka naposledy skutečně ocenil – nejen další prací?

Možná vás odpovědi překvapí.

Měly by nás totiž zajímat nejen výsledky našich nejlepších lidí.

Měli bychom se zajímat také o to, zda mají důvod zůstat.

Dobří lidé nejsou samozřejmost

Výborný zaměstnanec není nekonečný zdroj.

Je to člověk.

Má energii.

A ta má své hranice.

Má motivaci.

A ta může zmizet.

Má loajalitu.

Ale ani ta není bezpodmínečná.

Pokud máme v týmu lidi, na které se můžeme opravdu spolehnout, naší povinností není zjistit, kolik toho ještě unesou.

Naší povinností je vytvořit prostředí, ve kterém budou chtít své schopnosti používat dlouhodobě.

A možná právě tady začíná dobrý leadership

Ne otázkou:

"Kolik ještě zvládneš?"

Ale otázkou:

"Co potřebuješ, abys mohl dál dělat svou práci dobře?"

Protože nejlepší zaměstnance nepotřebujeme vyždímat.

Potřebujeme je rozvíjet.

Potřebujeme je oceňovat.

Potřebujeme jim důvěřovat.

A někdy je před námi samotnými potřebujeme také chránit.

Když je jedinou odměnou za dobrou práci další práce, nemůžeme se divit, že jednou o dobré lidi přijdeme.

Možná je proto čas přestat se ptát, kdo toho zvládne nejvíc.

A začít vytvářet organizace, ve kterých nemusí všechno zvládat stále ti stejní.

❤️ Dobro si zaslouží být vidět.