O důvěře, kontrole a organizacích, ve kterých se lidé postupně odnaučili rozhodovat

"Raději se ještě zeptám vedoucí."

Věta, která na první pohled zní úplně nevinně.

Možná dokonce zodpovědně.

Jenže když ji v organizaci slyšíte desetkrát denně, možná nemáte pečlivé zaměstnance.

Možná máte problém.

Vedoucí schvaluje nákup drobnosti.

Vedoucí rozhoduje, kdo kam pojede.

Vedoucí kontroluje text příspěvku na Facebook.

Vedoucí musí vědět o každé změně.

Vedoucí potvrzuje věci, které by bez problémů mohl rozhodnout někdo o dvě úrovně níž.

A postupně vznikne organizace, ve které má jeden člověk pocit, že má všechno pod kontrolou.

Jenže ostatní se mezitím naučili něco velmi nebezpečného:

Nerozhodovat.

Kontrola nám dává falešný pocit bezpečí

Rozumím tomu.

Vedoucí nese odpovědnost.

Za peníze.

Za kvalitu služby.

Za zaměstnance.

Za klienty.

Za to, co organizace udělá špatně.

A často také za to, co někdo jiný udělá špatně.

Je proto přirozené chtít mít věci pod kontrolou.

Jenže existuje hranice, za kterou kontrola přestává organizaci chránit a začne ji dusit.

A tahle hranice bývá mnohem blíž, než si vedoucí připouštějí.

Pokud zaměstnanec potřebuje souhlas nadřízeného ke každému běžnému rozhodnutí, nevytvořili jsme bezpečný systém.

Vytvořili jsme závislý systém.

Nejhorší je, že to zpočátku funguje

Vedoucí, který všechno kontroluje, může být překvapivě úspěšný.

Je pracovitý.

Ví o všem.

Rychle reaguje.

Lidé za ním chodí s problémy a on je řeší.

Dokonce může získat pověst člověka, bez kterého se organizace neobejde.

A právě tady bych zpozorněl.

Protože věta:

"Bez něj by to tady nefungovalo."

nemusí být pochvala.

Může to být popis manažerského selhání.

Dobře řízená organizace totiž nemůže být závislá na tom, zda jeden člověk přijde v pondělí do práce.

Vedoucí není dispečink

Někdy se z managementu nenápadně stane dispečink.

Telefon.

E-mail.

Telefon.

"Můžu?"

"Co mám udělat?"

"Schválíš mi to?"

"Jak bys to řešil?"

"Mám odpovědět?"

A vedoucí celý den rozhoduje.

Večer odchází vyčerpaný a má pocit, kolik toho zase zvládl.

Jenže položme si nepříjemnou otázku:

Kolik z těch rozhodnutí skutečně musel udělat on?

Možná právě tady vzniká jedna z největších pastí managementu.

Zaměňujeme vlastní vytíženost za vlastní důležitost.

"Já bych to udělal jinak" není důvod něco převzít

Tohle považuji za jednu z nejtěžších disciplín vedení lidí.

Někdo udělá věc jinak, než bychom ji udělali my.

A první reakce?

Opravit.

Předělat.

Vysvětlit.

Příště si to raději udělat sám.

Jenže jinak neznamená špatně.

Pokud zaměstnanec dosáhl dobrého výsledku, dodržel pravidla a neohrozil klienta ani organizaci, musí mít právo najít vlastní cestu.

Jinak nevychováváme samostatné profesionály.

Vychováváme kopie vedoucího.

A ještě k tomu velmi nejisté.

Jak vzniká naučená bezmocnost v práci

Představme si zaměstnance, který přijde s nápadem.

"Mohli bychom to udělat takhle."

Vedoucí odpoví:

"Ne, uděláme to jinak."

Za měsíc přijde s dalším.

Znovu je opraven.

Potřetí už přijde pouze s otázkou:

"Jak to chcete udělat?"

A po nějaké době nepřijde vůbec.

Pak si na poradě vedení řekneme:

"Ti lidé vůbec nejsou iniciativní."

Možná byli.

Možná jsme je to jen odnaučili.

Důvěra není absence kontroly

Tady bývá častý omyl.

Když mluvím o důvěře, nemluvím o anarchii.

Neříkám:

"Dělejte si, co chcete."

Profesionální organizace musí mít pravidla.

Kompetence.

Kontrolní mechanismy.

Finanční limity.

Odpovědnost.

Standardy.

Ale dobrý systém by měl jasně říkat dvě věci:

Tady jsou hranice.

A:

Uvnitř nich vám důvěřuji.

To je podle mě zdravá autonomie.

Veřejná správa a sociální služby mají ještě jednu past

Máme rádi podpisy.

Schvalovací procesy.

Směrnice.

Razítka.

Kontrolní stopy.

A k tomu máme dobrý důvod. Hospodaříme s veřejnými prostředky a pracujeme s velmi citlivou oblastí lidského života.

Jenže někdy začneme vytvářet proces nikoli proto, že ho potřebujeme, ale proto, že máme pocit, že by mohl jednou něco dokazovat.

Jedna kontrola vytvoří nový formulář.

Jedna chyba nové pravidlo.

Jedna nepříjemná zkušenost nový podpis.

A procesy se vrství.

Po několika letech už nikdo přesně neví, proč některé věci děláme.

Jen víme:

"Takový je postup."

To je moment, kdy by se měl dobrý management začít ptát.

Proč?

Každý podpis má cenu

Představte si jednoduchý dokument.

Zaměstnanec ho připraví.

Vedoucí zkontroluje.

Další vedoucí podepíše.

Ekonom ověří.

Ředitel schválí.

Každý krok zabere třeba jen několik minut.

To nevypadá dramaticky.

Jenže vynásobte ho stovkami dokumentů.

Desítkami zaměstnanců.

Dvanácti měsíci.

Najednou zjistíte, že organizace spotřebovává stovky hodin na potvrzování toho, že si navzájem nevěříme.

Proto bych u každého schvalovacího procesu položil jednoduchou otázku:

Jaké konkrétní riziko tímto podpisem snižujeme?

Pokud na ni neumíme odpovědět, možná podpis nepotřebujeme.

Delegování není zbavení se práce

"Tak já ti to tedy deleguji."

Ani tohle není správně.

Delegování není přesunutí nepříjemného úkolu na někoho jiného.

Skutečné delegování znamená předat tři věci:

úkol, pravomoc a odpovědnost.

Pokud někomu předám úkol, ale každé jeho rozhodnutí musí stejně přijít schválit ke mně, nic jsem nedelegoval.

Jen jsem si vytvořil asistenta.

A co když udělají chybu?

Udělají.

Stejně jako ji udělá ředitel.

Stejně jako ji udělá vedoucí.

Stejně jako ji někdy uděláme všichni.

Otázkou není, zda dokážeme vytvořit organizaci bez chyb.

Nedokážeme.

Otázkou je, jaké chyby dovolíme, jaká rizika řídíme a co se z chyb naučíme.

Samozřejmě existují oblasti, kde experimentování nemá místo.

Bezpečí klientů.

Zdraví.

Zákonné povinnosti.

Významná finanční rozhodnutí.

Tam musí být pravidla pevná.

Ale opravdu potřebujeme stejnou míru kontroly u každého provozního rozhodnutí?

Pravděpodobně ne.

Zkuste test dovolené

Existuje jednoduchý manažerský test.

Představte si, že zítra odjedete na tři týdny na dovolenou.

Bez telefonu.

Bez e-mailu.

Bez možnosti vám zavolat.

Co se stane?

Pokud vaše odpověď zní:

"Katastrofa."

pak možná nemáte problém s týmem.

Možná máte problém se systémem řízení.

Úspěchem vedoucího totiž není být nepostradatelný.

Úspěchem vedoucího je vybudovat organizaci, která funguje i bez něj.

To může trochu bolet naše ego.

Ale je to tak.

Zkuste zítra jednu věc

Až za vámi někdo přijde a řekne:

"Co mám udělat?"

neodpovídejte hned.

Zeptejte se:

"Co navrhuješ ty?"

A pak chvíli mlčte.

Možná budete překvapeni.

Člověk před vámi často odpověď zná.

Jen si zvykl, že rozhodnutí děláte vy.

Když mu postupně vrátíte právo rozhodovat, možná mu vrátíte také něco mnohem důležitějšího.

Pocit, že mu důvěřujete.

Úkolem vedoucího není mít všechno pod kontrolou

Jeho úkolem je vytvořit prostředí, ve kterém nemusí všechno kontrolovat.

To je zásadní rozdíl.

Dobře vedený tým není skupina lidí, která čeká na pokyny.

Je to skupina lidí, kteří znají směr, rozumějí hranicím své odpovědnosti a mají dostatek důvěry, aby uvnitř těchto hranic jednali.

Pak vedoucí konečně získává čas na práci, kterou za něj nikdo jiný dělat nemůže.

Přemýšlet.

Dívat se dopředu.

Rozvíjet lidi.

Budovat vztahy.

Měnit organizaci.

Vést.

Možná tedy nepotřebujeme více kontroly

Možná potřebujeme jasnější odpovědnost.

Méně zbytečných schválení.

Více důvěry.

A především vedoucí, kteří unesou jednu nepříjemnou skutečnost:

Ne všechno musí být uděláno přesně tak, jak by to udělali oni.

Protože nejlepší vedoucí není ten, za kterým všichni chodí pro rozhodnutí.

Nejlepší vedoucí je možná ten, za kterým postupně chodit nemusí.

Když musí vedoucí rozhodovat o všem, nevytvořil silný tým. Vytvořil tým závislý na sobě.

A možná právě jedním z největších projevů leadershipu není naučit lidi poslouchat.

Ale mít odvahu naučit je rozhodovat.

Vidět dobro ❤️ — moderní myšlenky pro sociální služby.