HR v době nedostatku lidí: problém není jen lidi najít. Musíme jim dát důvod zůstat.

Nedostatek zaměstnanců v sociálních službách nevyřeší jeden lepší inzerát. Pokud chceme získat dobré lidi a udržet je, musíme se na HR začít dívat jako na součást kultury celé organizace.

"Nemáme lidi."

V sociálních službách je to možná jedna z nejčastějších vět posledních let.

Chybí pracovníci v sociálních službách. Chybí zdravotní sestry. Obtížně hledáme sociální pracovníky, vedoucí i další odborné profese.

A tak hledáme řešení.

Zveřejníme další inzerát. Přidáme příspěvek na Facebook. Nabídneme náborový příspěvek. Zkusíme pracovní portál.

To všechno může pomoci.

Jenže možná řešíme až konec celého problému.

HR totiž nezačíná ve chvíli, kdy potřebujeme obsadit volné pracovní místo.

Začíná mnohem dříve.

Nejdříve si položme jinou otázku

Místo otázky:

"Kde seženeme další zaměstnance?"

bychom se možná měli častěji ptát:

"Proč by měl někdo chtít pracovat právě u nás?"

A hned potom přijde ještě důležitější otázka:

"Proč by u nás měl chtít zůstat?"

To už totiž není otázka pracovního inzerátu.

Je to otázka vedení lidí, vztahů, komunikace, pracovního prostředí, důvěry a kultury organizace.

Můžeme mít perfektně napsaný inzerát a krásné fotografie na sociálních sítích. Pokud ale nový člověk během prvních týdnů zjistí, že realita organizace vypadá úplně jinak, marketing nám dlouhodobě nepomůže.

Dobrá pověst zaměstnavatele se totiž nevytváří na grafickém oddělení.

Vytváří se každý den uvnitř organizace.

Nábor dnes není jen pracovní portál

Způsob, jakým lidé hledají práci, se změnil.

Než uchazeč odešle životopis, velmi často už o nás něco ví.

Podívá se na web.

Otevře Facebook nebo Instagram.

Prohlédne fotografie.

Možná zná někoho, kdo u nás pracoval nebo pracuje.

A postupně si vytváří obrázek.

Proto mohou být sociální sítě velmi dobrým náborovým nástrojem. Ne proto, že na ně jednou za měsíc umístíme obrázek s nápisem "Hledáme kolegu".

Jejich skutečná síla je jinde.

Mohou dlouhodobě ukazovat:

jak organizace žije, kdo v ní pracuje, jak se chová vedení, co se daří, jaké má hodnoty a proč může mít práce v sociálních službách smysl.

To je employer branding v praxi.

Ne reklamní slogan.

Pověst.

Nejlepší náborová kampaň může být spokojený zaměstnanec

Představme si dvě organizace.

První investuje desítky tisíc korun do náborové kampaně.

Druhá má zaměstnance, kteří svým známým sami řeknou:

"Pojď pracovat k nám. Je to náročné, ale stojí to za to."

Která z těch dvou vět má větší hodnotu?

Samozřejmě můžeme potřebovat obojí.

Ale právě doporučení vlastních lidí ukazuje něco důležitého.

Nábor a retence nejsou dva oddělené světy.

To, jak se chováme k současným zaměstnancům, ovlivňuje naši schopnost získávat zaměstnance nové.

Každý pracovník je do určité míry ambasadorem organizace.

Ať už to máme napsané ve strategii, nebo ne.

Přijetím pracovní smlouvy nábor nekončí

Podařilo se.

Našli jsme člověka.

Podepsal smlouvu.

Nastoupil.

A právě teď začíná jedna z nejdůležitějších částí celého HR procesu.

První týdny a měsíce.

Nový zaměstnanec přichází do prostředí, které nezná. Nezná lidi, nepsaná pravidla, způsob komunikace ani kulturu týmu.

Může dostat pracovní oděv, klíče, přístupová hesla, několik směrnic a rozpis směn.

Formálně jsme možná splnili všechno.

Ale adaptovali jsme člověka?

To je něco jiného.

Dobrý onboarding není jen administrativa.

Nový člověk potřebuje vědět:

Kam jsem přišel? Co se ode mě očekává? Na koho se můžu obrátit? Jak tady spolu lidé komunikují? A především – patřím sem?

Prvních 90 dní může výrazně ovlivnit, jestli jsme právě získali dlouhodobého kolegu, nebo začínáme odpočítávat čas do dalšího výběrového řízení.

Někdy nehledáme nové lidi. Jen zbytečně ztrácíme ty současné.

Organizace může investovat velké množství energie do náboru a současně téměř žádnou do otázky, proč lidé odcházejí.

Přitom každý odchod něco říká.

Samozřejmě ne každému odchodu lze zabránit. Lidé se stěhují, mění profesi, odcházejí do důchodu nebo prostě chtějí zkusit něco jiného.

Ale pokud se některé důvody opakují, měli bychom je slyšet.

Možná problém není v nedostatku benefitů.

Možná je v komunikaci.

Možná ve vedení.

Možná v chaosu.

Možná lidé nevědí, co se od nich očekává.

Možná dlouhodobě nevidí uznání své práce.

A možná mají jednoduše pocit, že se jich nikdo neptá.

Proto bych vedle ukazatele:

Kolik lidí jsme přijali?

sledoval stejně pozorně:

Kolik lidí nám odešlo – a proč?

Benefity nejsou kultura

Multisportka, příspěvek na stravování, vzdělávání, dovolená navíc nebo příspěvek na penzijní spoření mohou být příjemnou součástí zaměstnanecké nabídky.

Ale žádný benefit nenahradí špatného vedoucího.

Stejně jako ovoce na pracovišti nevyřeší dlouhodobě přetížený tým.

Benefity mají smysl, pokud odpovídají tomu, co lidé skutečně potřebují.

Jenže ještě před nimi existují věci, které se do tabulky benefitů zapisují obtížněji:

férovost, předvídatelnost, respekt, možnost ozvat se, dobrý vedoucí, ocenění práce a pocit smyslu.

A právě ty mohou rozhodovat o tom, jestli člověk zůstane.

A co umělá inteligence?

Také HR se postupně mění s nástupem AI.

Umělá inteligence může pomoci připravit pracovní inzerát, vytvořit strukturu adaptačního plánu, navrhnout otázky pro pohovor, zpracovat anonymizovanou zpětnou vazbu nebo pomoci s rutinní administrativou.

Neměla by ale rozhodovat o člověku za člověka.

Technologie nám může ušetřit čas.

A právě ten můžeme vrátit tam, kde má největší hodnotu:

do práce s lidmi.

HR není práce jednoho personalisty

Tohle považuji za jednu z nejdůležitějších myšlenek.

HR není oddělení.

Není to člověk, který připravuje smlouvy a zveřejňuje inzeráty.

HR dělá každý vedoucí pracovník.

Každým rozhovorem.

Každou poradou.

Každou zpětnou vazbou.

Každým rozhodnutím.

Dokonce i způsobem, jakým reaguje na chybu zaměstnance.

Právě vedoucí vytvářejí velkou část každodenní zkušenosti člověka s organizací.

Proto nelze vyřešit nedostatek lidí pouze lepším náborem.

Musíme řešit i prostředí, do kterého je nabíráme.

Možná tedy není hlavní otázkou, kde jsou lidé

Ano, sociální služby budou pravděpodobně dál soutěžit o pracovníky s nemocnicemi, školstvím, průmyslem, obchodem a dalšími obory.

Nemůžeme změnit celý pracovní trh.

Můžeme ale ovlivnit, jakým zaměstnavatelem jsme my sami.

Můžeme lépe komunikovat.

Můžeme ukazovat smysl naší práce.

Můžeme dát novým lidem kvalitní začátek.

Můžeme naslouchat těm, kteří už u nás pracují.

Můžeme rozvíjet vedoucí.

A můžeme vytvářet prostředí, ve kterém se lidé nebudou každé pondělí ráno ptát, proč tam vlastně ještě jsou.

Protože v době nedostatku lidí možná nebude nejúspěšnější organizací ta, která umí nejlépe nabírat.

Ale ta, ze které dobří lidé nemají důvod odcházet.